落实中国特色现代国有企业制度  扎实推进中核江西集团职能转变

——中核（江西）矿冶科技集团有限公司党委副书记、总经理童湘锋

同志们：

根据公司党委安排，在今天的中心组“转职能”专题学习研讨会上，我做中心发言，题目是“以落实中国特色现代国有企业制度为主线，推进中核江西集团职能转变”。

党的十九届四中全会通过《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度,推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》。明确了国有经济高质量发展的目标，即：增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。明确了深化国企改革的方向，即：完善中国特色现代企业制度。我国国家治理体系和治理能力是中国特色社会主义制度及其执行能力的集中体现。中国特色现代企业制度是国家治理体系和治理能力的组成部分。现代企业制度是中国特色现代企业制度的基石。公司治理是现代企业制度的核心。

一、国有企业管理的变迁

（一） 国营企业

1978年改革开放之前，国有企业一直统称为“国营企业”，国家在政府层面设立主管经济的综合性部门和专业部门，对企业进行行政方式的管理，生产经营采取国家计划管理，企业管理人员按照国家干部的管理方式由国家负责。

（二） 厂长经理负责制

1.党委领导下的厂长（经理）负责制

优势：坚持了党的领导。

缺点：党政双重领导，相互掣肘；有权的无责，有责的无权，权责不清。

2.厂长（经理）负责制

优势：责任明确，效率高，克服了推诿扯皮，办事拖拉。

缺点：削弱了党的领导，淡化了民主管理，产生了官僚主义、命令主义和主观主义；决策组织与执行组织重合，容易决策失误。

（三） 建立现代企业制度试点

1992年10月，党的十四大提出，我国经济体制改革方向是建立社会主义市场经济体制。

1993年11月，党的十四届三中全会，提出我国国企改革方向是建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。12月，颁布了《中华人民共和国公司法》。

1994年11月，国务院召开了全国建立现代企业制度试点工作会议，并印发《建立现代企业制度试点方案（草案）》。

1999年党的十五届四中全会《决定》第一次提出公司法人治理结构的概念。同年，《公司法》第一次修正。

（四） 国有企业稽查特派员制度——外派监事会制度（略）

（五）建立国有资产出资人机构

2002年，党的十六大建立了新的国有资产管理体制——建立国有资产出资人机构，解决了出资人长期不到位的问题。

1.设立专门的国有资产管理机构——国资委；

2.在坚持国家统一所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，充分调动和发挥中央和地方两个层面的积极性；

3.实现管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。  

（六）中央企业建设规范董事会试点

2004年6月，国务院国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，启动了中央企业董事会试点工作。      

1.试点的目的和意义

推进现代企业制度建设。董事会是公司治理的核心。落实国有资产保值增值责任。国资委是出资人代表，董事会受股东委托，行使企业法人资产控制权。提高科学决策水平。

2.试点的基本思路

决策权与执行权分离；引入外部董事，超过半数；董事长与总经理分设；总经理进入董事会；完善董事会结构；外部董事；双向进入、交叉任职；职工董事；建立董事会规范运作制度体系；调整国资委与建立董事会的中央企业的工作机制。

（七）建设中国特色现代国有企业制度

2016年10月，全国国有企业党的建设工作会议提出，建设中国特色现代国有企业制度，强调“两个一以贯之”：

坚持党对国有企业的领导是重大政治原则。建立现代企业制度是国有企业改革的方向。

二、公司治理

（一）公司治理的概念

1. 广义指通过正式或非正式、内部或外部的制度或机制，对公司与所有利益相关者之间关系的协调。（包括股东、债权人、员工、供应商、客户、政府等）

狭义指所有者主要是股东为实现公司最佳利益，对经营者基于信托责任而形成的一种监督与制衡机制，防止经营者对所有者利益的背离。（股东大会-董事会-经理层）

2. 公司治理的目的 

公司治理就是处理委托人与代理人之间的关系，研究委托人如何以最小代理成本监督代理人，实现利益最大化。目的是制衡、科学决策、防控风险、股东利益最大化。

3. 现代企业制度与公司治理

现代企业制度，指以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分离、管理科学为条件的新型企业制度。

公司治理是现代企业制度的核心，公司治理水平是衡量一个企业是否真正建立了现代企业制度的重要标志。

（二）公司治理与董事会

在现代企业中， 董事会是公司治理的核心。

董事会是代表所有者对公司的经营层实施监督控制，以最大限度地达到投资收益目标的组织机构。

董事会是公司所有者与管理者之间的桥梁，是公司与外部世界纽带。

董事会的职责是战略管理、重大决策、风险管控、选聘激励监督经理人员。

（三）股东、董事会、监事会与经理层

《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发[2017]36号）明确指出：

股东会是公司的权力机构。国有独资公司不设股东会，由出资人机构依法行使股东会职权，有关监管内容依法纳入公司章程，除法律法规或公司章程规定外，不得干预企业自主经营活动。

董事会是公司的决策机构。董事会依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督，认真履行决策把关、内部管理、防范风险、深化改革等职责。要增强董事会的独立性和权威性。董事会应与党组织充分沟通。国有独资、全资公司的董事长、总经理原则上分设，均为内部董事。国有独资公司的董事长作为企业法定代表人，对企业改革发展负首要责任。国有独资公司的董事对出资人机构负责。董事会要严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策机制，平等充分发表意见，一人一票表决。

经理层是公司执行机构。总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权。国有独资公司经理层逐步实行任期制和契约化管理，积极探索推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通企业经理层成员与职业经理人的身份转换通道。

监事会是公司的监督机构。健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度。建立与治理主体履职相适应的责任追究制度。

由于股东与经理层之间的目标利益不一致及激励的非相容性会导致代理人的逆向选择和道德风险问题，因此，公司治理就是需要设立一种制衡机制来约束与激励经理人行为。

 通俗而言，股东会通过选举将所有权委托给董事会代为行使，形成所有权代理；董事会通过契约将经营权交给经理层人员，形成经营权代理。

（四）公司治理结构图

（五）党组织及其治理主体的关系

党章规定：国有企业党委（党组）发挥领导作用，依照规定讨论和决定重大事项。党政军民学，东西南北中，党是领导一切的。国有企业是党领导的国家治理体系的重要组成部分，理所当然要坚持党的领导，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实。

把方向，就是要自觉在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致，坚决贯彻党的理论和路线方针政策，确保国有企业坚持改革发展正确方向。

管大局，就是要坚持在大局下行动，议大事，抓重点，加强集体领导，推动科学决策，推动企业全面履行经济责任、政治责任、社会责任。

保落实，就是要管干部聚人才，建班子带队伍，抓基层打基础，领导群众组织并发挥其作用，凝心聚力完成企业中心工作，把党中央精神和上级部署不折不扣落到实处。

1. 党组织与董事会

对于生产经营中的重大事项，要由党组织前置审议通过后，再由经理层提交董事会审议。

董事会依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，依法享有独立性和权威性。外部董事是对出资人机构负责，接受国务院国资委党组织的领导，要保持外部董事的独立性，确保发挥制衡作用，有效防止内部人控制。

党组织不替代董事会决策，党组织前置审议不是决定。

党组织与董事会特别是与外部董事之间要建立事前沟通机制，提前听取外部董事的意见，包括在董事会专委会上进行充分交流，争取共识。

对于外部董事有明确不同意见的，要再研究、再决策，仍有分歧的，可请上级党组织进行协调。

2.董事会与经理层      

董事会是决策机构，不干预经理层的日常生产经营活动；参与对经理层的经营业绩考核；按照党管干部原则，党组织对经理层从政治上、思想上、组织上把关，最终由董事会聘任。

经理层是执行机构，执行董事会决议，并根据董事会授权决策某些事项。经理层有义务主动向董事会汇报董事会决议执行情况和生产经营情况。

对于董事会、经理层中的党组织成员，在参与决策和管理中，都要不折不扣执行党组织的决定。

由于党组织书记兼任董事长、总经理兼任党组织副书记、董事，对于良好的公司治理，在处理好党组织、董事会、经理层三者关系中，董事长、总经理应充分发挥桥梁纽带作用，建立沟通机制，打通三者之间的日常联系，保障各治理主体协调运转。

要处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界（制定权力清单），做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

董事会、经理层要尊重和维护党委(党组）发挥领导作用，党委(党组）要尊重和支持董事会、经理层依法行使职权。   

三、关于“四转”的思考

（一）“四转”的目的

1.转观念

就是要聚焦观念上的陈旧落伍，坚决破除干部队伍中不切实际不求实效的好大喜功观念；夜郎自大、安于现状的自我陶醉观念；坐井观天、固步自封的自我僵化观念；唯我独尊、封闭保守的盲目排外观念；墨守成规、不思进取的安于现状观念；等待观望、慵懒松散的被动应付观念。

2.转方式

就是要聚焦管理上的沉疴宿疾，坚决破除局机关计划经济残留的管理模式的思维定式，推进向市场化经营管理的转变；破除各责任主体权责不明，“一竿子捅到底”的大包大揽“保姆式”管理方式，推进简政放权、放管结合，提升管理效能；破除利益分散、各自为战，单位（部门）间配合难、资源（人、财、物）合力发挥难的弊病，推进向统筹资源、协同作战转变；破除面上管理细，实质管理粗、流程繁、链条长的矛盾，推进向流程便捷化、管理科学精益化、管控契约化转变。

3.转职能

就是要聚焦职能上的权责不清、定位不准，坚决破除“一管就死、一放就乱”的痼疾，按照 “政策型、投资型、经营型、监管型、服务型”的定位，突出“管战略、管经营、管班子、管考核、管协同服务”职能，强化本部战略决策、资本运营，资源整合、风险管控和考核评价、协同服务等功能，加强市场化体制机制创新，激发制度活力，激活基层经验，激励干部作为，形成总揽全局、协调各方的组织架构体系。

4. 转作风

就是要聚焦作风上的形式主义、官僚主义，坚决破除好高骛远、不切实际的空想思维；坚决破除盲目悲观、信心不足的非理性情绪；坚决破除能力不足，却无“本领恐慌”意识的“假把式”心态；坚决破除不但当、不作为、慢作为的懒政怠政行为；坚决破除脱离群众、闭塞言路的自以为是行为；坚决破除事不关己高+高挂起、明知不对少说为佳的不负责任行为。把心思放在企业发展上，而不是放在个人的得失上；把精力放在工作上，而不是放在个人的名利上；把心计放在事业上，而不是放在个人的逃责避责上。

（二）转职能的要求

1. 企业科学管理的五个维度

企业管理共有五个方面：战略管理、计划管理、流程管理、组织管理、文化管理。五个方面相互联系，层层递进，不能只偏重其中一点而忽视其他。

战略管理包括：以市场为导向的发展规划、有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持;目标要能够检验;目标是经过高层管理者确认的。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。

流程管理是提高企业效率的关键。一是打破职能管理习惯，即秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。二是培养系统思维习惯，企业的管理强调全过程的协调及目标化，每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。三是形成以绩效为导向的企业文化，是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式。

组织管理就是为了解决权力与责任的平衡，有效地配置企业内部的有限资源，按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。

落实统一指挥，合理的管理幅度，根据权责和专业化进行分工，部门化管理。

企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。随着企业的发展，逐步形成企业家魅力——团队魅力——企业魅力——最终形成社会个性魅力。

2.构建好公司治理结构

公司治理结构是企业的神经系统，有效的公司治理，可以保障企业运转协调，健康持续；无效的公司治理，会使企业一盘散沙。

公司治理的根本任务是权力和责任的分配，处理好集权和分权关系，实现制约平衡，根本目的是促进企业持续发展。

公司治理的核心是要形成治理能力。治理能力的形成，仅有制度、体系是不够的，要有文化支撑。任何制度都是有缺陷的，人与制度结合的好，可以弥补制度的缺陷；人与制度结合的不好，会放大制度的缺陷。

3.界定清晰各层级权责界面，解决“管什么”“干什么”的问题。

一是落实党组织把方向、管大局、保落实。

二是落实董事会战略决策职责。从中国铀业战略与中核江西集团战略、全局与局部、企业职能与市场定位的关系出发，确保实体化改革的部署及集团公司改革发展要求及时准确落实到位。   

三是落实经理层的管理职责。首先使每一层级都能做到“放开该放的，管好该管的”，把该管的管起来，把不该管放下去。实现局机关的宏观管理向集团公司经营管理的转变，在管理职能上优化管理流程和转变管理管控方式，实现权责明晰、高效高质运行。总部做到简政放权和加强监管同步推进、相互协调，抓人才队伍、计划、经营、考核、监督、协同服务。其次是使管理更加科学高效，学习运用新理论、新方法、新技术，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力得到有效激发。其三是落实基层单位履行市场经营主体的职责，发挥市场在资源配置中起决定性作用，更好发挥各层级计划、组织、指挥、协调、控制等管理作用。

（三）把“四转”落在实处

1.强化学习，增强治理能力。

要形成理论联系实际、实事求是、学以致用的学风。一是要用科学的理论指导实践。邓小平在《解放思想，实事求是，团结一致向前看》说：“ 政治路线已经解决了，看一个经济部门的党委善不善于领导，领导得好不好，应该主要看这个经济部门实行了先进的管理方法没有，技术革新进行得怎么样，劳动生产率提高了多少，利润增长了多少，劳动者的个人收入和集体福利增加了多少。”运用先进的管理方法，需要我们强化政治理论学习，保证党的路线方针政策全面落实，需要我们强化业务理论学习，解决能力不足和本来恐慌的问题，提高我们的治理能力和管理水平。

二是要发扬斗争精神、增强斗争本领。斗争即努力奋斗，当今世界正处于百年未有之大变局，我们党领导的伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想正在如火如荼进行，改革发展稳定任务艰巨繁重，我们面临着难得的历史机遇，也面临着一系列重大风险考验，需要广大党员干部自觉传承和发扬斗争精神。要传承中华民族战天斗地、自强不息、不畏艰难、勇于牺牲的斗争精神，要传承敢为天下先的新时代斗争精神。要传承核工业“四个一切”的精神。要在思想淬练、政治历练、实践锻炼中增强斗争本领。

三是要把主题教育成果常态化、制度化。强化整改落实，巩固整治成果，把主题教育中干部群众激发出来的政治热情，转化为推动攻坚克难干事工作激情，努力在推进中核江西集团改革创新发展中作出新贡献。

2．聚焦中铀、立足江西、创新发展

一是要聚焦中国铀业2020年重点工作要求，在平台化管理上，聚焦到铀矿产业、综合延伸、特色三产；在科技支撑上应用新理论、新技术、新方法；在资本运作上探索并购重组、股份制改造、土地开发；在体系改革上提升管理体系、能力水平，小总部大产业，完成社会职能移交；在安全文化方面要实现安全环保目标、完成退役治理任务；在管控体系方面要实现风险管控、去总部机关化；在党建与廉政方面要融中心、聚人心、创价值，建立企业文化、主题教育成果转化、队伍建设（老中青）、优化场所、从严治党、发展共享 。

结束语：

开展“四转”大讨论是实现高质量发展的有力抓手；

转职能是建立现代企业制度的具体要求；

中核江西集团要加快建立起符合市场运行机制要求的职能职责；

中核江西集团在转职能上还有大量的工作要做。